Mudança de comando
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José Alberto Panzan
Executivo comenta a importância do planejamento para o processo sucessório nas transportadoras. Falta de atratividade no negócio ou a carência de familiares são alguns dos desafios a serem enfrentados
Empresas familiares ocupam uma posição de destaque no atual panorama do mercado nacional, caracterizando-se como a base de 90% das empresas no país conforme dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE).
Essa parcela desempenha um papel socioeconômico significativo, uma vez que diversos setores de atuação seguem o modelo familiar, como é evidente nas transportadoras e empresas do segmento logístico. De acordo com a Agência Nacional de Transportes, há mais de 700.000 transportadoras registradas no país atualmente, em sua grande maioria administradas pela sucessão das gerações familiares.
Quando há um histórico familiar envolvido, os desafios de preservar tradições passam a fazer parte do planejamento estratégico de muitas transportadoras. O objetivo é assegurar a continuidade da gestão do negócio de maneira coesa. Contudo, a sucessão nem sempre ocorre de forma linear, podendo ser influenciada pelas mudanças geracionais.
Nesse caso, José Alberto Panzan, presidente do Sindicato das Empresas de Transportes e Cargas de Campinas e Região (SINDICAMP) e diretor da Anacirema Transportes, empresa que possui em seu histórico a atuação familiar em sua governança, fala sobre o processo administrativo da transportadora neste quesito: “O processo de sucessão familiar nas empresas de transporte de cargas é um tema recorrente, e está muito mais amadurecido e estruturado, principalmente porque muitas empresas já estão passando da segunda para a terceira geração”.
Em um cenário cada vez mais competitivo e inovador, sobretudo no setor logístico, os desafios de manter as gerações engajadas e interessadas em liderar as empresas nessa progressão são um tópico a ser levado em consideração ao se verificar os próximos passos de sucessores.
Com isso, o executivo complementa: “As empresas que ainda estão sob comando da primeira geração precisam buscar referências a respeito por meio de benchmarking, procurando ajustar os exemplos de sucesso à sua realidade, e as novas gerações buscam estar mais bem capacitadas para esse processo. Obviamente, cada caso precisa ser levado em consideração, especialmente se os possíveis sucessores não desejam dar continuidade no negócio, optando por outros segmentos ou atividades”.
Se a falta de atratividade no negócio por parte dos sucessores ou a carência de familiares para assumirem esses postos se torna uma realidade nas transportadoras, novas alternativas precisam ser avaliadas para garantir a continuidade dos negócios, mitigando a possibilidade de impactos no negócio e no enfrentamento dos desafios.
“A perenização do ramo empresarial pode se dar pela profissionalização da empresa por meio da criação de conselhos administrativo e societário. O importante é entender que a empresa é um negócio, no qual a racionalidade tem que se sobrepor à afetividade”, comenta o executivo.
Desta forma, a avaliação sucessória pode ser vista durante a trajetória da empresa como parte do planejamento de visão futura do negócio, seja pela linhagem natural familiar ou pela necessidade de um envolvimento gerencial para manter o equilíbrio da preservação dos valores e tradições com possíveis mudanças no período de sucessão.
“Princípios e valores são pilares fundamentais para qualquer empresa. É uma questão cultural: se o capital humano da empresa estiver alinhado com a cultura da empresa, o negócio prosperará”, finaliza José Alberto Panzan.
Bruno Castilho
bruno@cargasetransportes.com.br
